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第59回 主要競合のマネジメント体制の可視化

テキスト版

優れた組織体制を仮に作れたとしても、それをどうマネジメントするかによって得られる効果は大きく違います。マネジメント体制は日本企業の大きな課題として存在するのです。この回では、競合と自分たちの組織マネジメントの方法を比較することで得られることを解説していきます。

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みなさんこんにちは。スパイダーの森辺です。
今回も前回に引き続き、主要競合の可視化、3つ目の「主要競合の組織体制とマネジメント体制の可視化」の「マネジメント体制の可視化」についてお話しします。前回お話しした組織体制の可視化というお話しをしましたが、優れた組織体制を仮に作れたとしてもそれをどうマネジメントするかによって得られる効果は大きく違います。今日はその作った組織体制をいかにマネジメントしていくのか。競合がそれをどのようにマネジメントしていて、自分達のマネジメントの仕方と比較をすることで何が得られるのか、ということについて一緒に学んでいきましょう。
後ろの図は、競合A社B社、そして自社、日本企業、自社のマネジメント体制の可視化の図を解説したものなんですが、特にアジア新興国で大変重要な市場である TTのマーケットに入っていく際に自分たちの組織の人員がどの ようなKPIのもと、TTの攻略に挑んでいるか。そしてそれ をどうマネジメントしていくかというのは、日々ストアのカバレッジを伸ばすためには大変重要である。
例えば、欧米の先進的グローバル消費財メーカーのA社やB社の場合、競合A社の現地法人の人間がディストリビューターに席が設置してあって、毎日そこに出勤をして、ディストリビューターの人間とともに何をしていくか 。やることは2つしかない。TT の新規店舗を獲得していくということと、もう1つは既 に商品が配荷されてるTTの既存店の売上をさらに上げていく。既存店を守っていくということと、新規店をとっていく、という2つの仕事しかないんですよね。彼らはこれをKPIの軸にしていかにディストリビューターの何百人という人材、何十人というセールスを使って、この新規の店舗をとっていくということと、既存店を守っていくもしくは売上を拡大させていく、インストアマーケットシェアを上げていく。この 2つのKPIをひたすらマネジメントしている。そんなに多くをマネジメントする必要はなくて、アジア 新興国で最大のマネジメントのポイントはこのTTの配荷力をどうやってあげるのか。そのためにはTT の配荷を上げられる組織の体制、そしてその体制が設定すべきKPI、そしてそれをマネジメントをするマネジメント体制というのが日本企業にはまだまだ課題として大きく残っているのです。
それではまた次回お会いいたしましょう。