テキスト版

森辺一樹（以下、森辺）：皆さん、こんにちは。SPYDERの森辺です。今日は、ディストリビューターの選定についてお話をしていきたいなというふうに思います。

ディストリビューターの選定と言っても、大手ディストリビューターの活用に見るデメリットみたいな話をちょっとしていきたいなと思っていて。ディストリビューターの選定って、販売チャネル構築においてとても重要です。もちろん直販とディストリビューター経由というふうにあって、その比率がどうこうというのはちょっと置いておいて、直販は一旦置いておいたとして、じゃあ、ディストリビューターというものを活用するという方針の意思決定がある場合に、ディストリビューターの選定ってとても重要で。もちろんディストリビューターの選定というのは、まずディストリビューション・チャネル全体の設計がまず大前提としてあって。これは設計、どういうことかと言うと、どの地域にどういう規模のディストリビューターを何社活用するかという、こういう設計がまずないといけなくて。それをディストリビューションのストラクチャーというふうに言っていますけども、これがまず大前提としてありますと。その中でディストリビューターを選定していくわけなんだけども。

ディストリビューターを、じゃあ、選定をすると。この選定で成功の可否の7割ぐらいがもう決まってしまうと言っても過言ではないぐらいにディストリビューターはめちゃめちゃ重要。このディストリビューターと何を決めるか、つまりは契約締結ですよね。何を決めるか、その決めたことをどうやるかということを契約締結までにするわけなんだけども、ここで3割のことが決まってしまって。ここでもう100％決まってしまうんですよね。最後、じゃあ、この100％、成功を100％手に入れたものを継続させ続ける、維持し続けるためにそのあとの管理育成という、こういう3つが必要になってくるわけなんだけども。その一番最初の選定でやっぱり間違えてしまって、ボタンのかけ違いがずっと尾を引くんですよ。成功の7割決めますから、逆に言うとここで間違ったディストリビューターを選定するとね、組んですぐやめるなんていう話には現実的にはならないわけですよね。1年でやめるとか2年でやめるってほぼないので、3年4年5年と、だらだら、だらだら、付き合っていって、どんどん、どんどん、無駄な時間が流れるというケースが非常に多くて。このディストリビューターは駄目なんじゃないか、もう切り替えたほうがいいんじゃないかっていうふうに感じたぐらいの時期に、現地の駐在の担当者、責任者が帰任をして、新しい担当者が来るので。新しい担当者は着任早々ディストリビューター切りなんてやりませんから、少しは自分の目で様子を見てどうするか判断して、そうこうしているうちにその人も帰任みたいな、そういう話になって、繰り返しになるのでね、基本的にはディストリビューターの選定、最初のこの選定は本当に重要ですと。大手のメーカーさんはもうすでにディストリビューターが決まっているケースがほとんどなので、これをまた切ってというふうになると、今ある売上を一旦ゼロにしてということにもなり兼ねないので、それをできる限りソフトにランディングさせながら、ディストリビューションを再構築するみたいなことを、ここたぶん6～7年、すごく感度の高い企業は押し進めているという、そういう状況なんだけども。そもそもこのディストリビューターの選定というのはすごく重要で。

前置きがすごく長くなってしまったんだけど、今日のお題のね、大手ディストリビューター活用に見るデメリットなんだけども、ディストリビューター、「どういうディストリビューターがいいですか」と言ったら、やっぱりみんな口を揃えて言うのは「大手で実績があって」とかね、「財閥系で」とか、そういう話になってくるんだけども。確かにそれは大手で実績があったら良いに越したことはないですよね。なんだけども、考えなければいけないのは、その大手で実績があるその実績というのは、これから一緒に取り組みを始める皆さんではなくて、すでにいるプリンシパル、つまりはすでに抱えているブランドの実績なわけですよね。それが市場シェア2割とか、大きなシェアを持つようなブランドを何個も抱えていると、やっぱりそこがプライオリティとして非常に高いので、そこと同じだけの経営資源をこれからやる商品に投下するかって言うと、これはなかなかやっぱり投下しない。実績はあるし、経営資源をたくさん持っているんだけども、それを新規で始めるプロジェクト、プリンシパル、商品に投下するかって言うと、必ずしもそうではないですよと。だから、大きいとか実績があるというのは確かに安心材料なんだけども、そこだけじゃないよねと、その経営資源が本当に投下されるかどうかということはすごく重要で、それだけ大きいということはね、そのディストリビューターもより大きな利益を求めるので、基本的にはやっぱりそれなりの事業計画を描いていないと本気にならないですよね。「いや、取りあえずやってみてください。売れたらプロモーション費用ちょっと考えたいんです」とか、「いや、プロモーションは当面ちょっと、ある程度実績が出れば」みたいなスタンスだと、やっぱり難しいですよね。一方で、先進グローバル企業が投下しているようなプロモーション費用を言われても、それはまた話が違う話なので。そういうことも含めて、自分たちが本当に売りたいターゲットに物理的に売れるのか、スキルセットがしっかり整っているのか、売るための。

もう1つは、じゃあ、そのスキルがあっても、それ、スキルというのは経営資源だったりもするわけですよね。投下する意思があるのか、一緒に成長させようという意思があるのかっていうこのマインドセットって、この2つがやっぱり合致しないと、契約までにギューッとこう、合致していかすことができなければ、やっぱり大手だろうが、実績があろうが、あまり関係がないんですよね。大手と組んだはずなのに、いまいちなんですなんていうブランドメーカーはたくさんあるので。結局やっぱり身の丈に合ったと言ったら変ですけども、今、自分たちがやろうとしてる、3年5年のスパンでやろうとしている事業計画、数字、それに対して投資をしようとしている金額、これをやっぱりある程度大きいと思ってもらえるところと組まないと本気にならないですよね。ディストリビューターなんて8割華僑の銭金の勘定でやりますから。そうすると、やっぱり優先すべき事項というのはそこになってくるので、必ずしも大手と組んだから安心だと、あとは任せておけばこれでうまくいくということにはならないという話でございます。

今日も僕の話が長くなってしまったので途中で終わってしまいましたけど、次回ね、もう1個、大手のディストリビューター活用に見るデメリットみたいなものがあるので、次回ちょっとお話をまたしていきたいと思います。

今日はこれぐらいにしたいと思います。皆さん、またお会いいたしましょう。