テキスト版

多くの日本の製造業において、組織の体制を競合と比較し、具体的な優劣を把握しているところは皆無です。そもそも、「競合と比較する」という概念が全くありません。しかし、組織の体制は土台となる部分のため、これを可視化する事は配荷力やマーケットシェアに大きな差をもたらすのです。この回では、具体的な可視化をする内容を解説していきます。

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みなさんこんにちは。スパイダーの森辺です。
今日も前回に引き続き主要競合の可視化についてお話しします。今日は3つ目の主要競合の組織体制とマネジメント体制の可視化の、組織体制の可視化の方の解説をしていきたいと思います。
まず、最初に申し上げたいのは、多くの日本の製造業はですね、現地の現地法人の自分たちの売上を上げる、マーケットシェアを獲得していく組織の体制が競合と比較してどうなのか。競合 と比較してどれくらい具体的にどれくらい劣っているのか。もしく は勝っているのかということを把握している企業は皆無である。その組織体制をそもそも 競合と比較する概念が全くない。ただ、現地での売上や配荷力やマーケットシェアを作るのは組織の体制が前提の土台としてなければ作られませんので、この組織をいかに競合と比較して自分たちに足りていないものはどういうものなのか、その体制をどう補っていけばいいのかということを考えていかないと弱い体制でいくら がむしゃらに頑張っても日々配荷力やマーケットシェア、売上には差が出てきてしまう。従って主要競合の組織の体制を可視化することは大変重要である。
じゃあ、どのように、どのような内容を可視化していけばいいのか。例えば競合A社、B社、日本企業の自社があったときに、基本的には統括部長が1人ずついる。例えば先進グローバル消費財メーカーの場合は、ローカルの50代のこってこての脂っこい統括部長が当然部門を牛耳っている。その下に少なくとも10人くらいのエリアマネージャーがしっかりといて、その10人くらいのエリアマネージャーの下に、先進的なグローバル消費財メーカーであれば、だいたい800人くらい営業がいます。7800人くらいの営業が100社くらいのディストリビューター、大中小のディストリビューターを含めてマネージメントをしているというケースがあるので。 例えばA社の場合、間口のカバレッジはこの体制で初めて20万取れる。これベトナムのケースの想定ですけど。ベトナム には50万店の小売があって、例えば食品を置けるような伝統小売というのは30万点ある。そのうちの20万店を取るにはやっぱりこれだけの体制がしっかりとしてあるんだ。1人あたりの間口カバレッジはだいたい250間口、——間口というのはストアですね。——ストアのカバレッジを持っているんだな。競合B社に関しても10万点くらいの間口をカバーしているし、1人あたり200くらいのカバレッジを担当しているんだ。これ だけの間口を取るためにはこれくらいの体制が必要なんだなということが競合を見れば一目瞭然である。自分たちの会社はなぜなかなか間口のカバッレジが広がらないんだろう。何が悪いんだろう。商品が悪い。価格が悪い。チャネルが悪い。いろんなことが悪いということがあるのかもしれないですが、組織もまずいんですよね。多くの日本企業の場合、日本からきた駐在員の統括日本人部長が1人。その下に現地人のマネージャーが1人。そして10人の自社セールス、兼務ありで使うのは1社のディストリビューター、1カ国1ディストリビューター、結果として取れる間口はMTの500店舗くらいの間口です。1人あたりの間口カバッレジは50です 。200,250と比べたら全然低い。このような体制でやってたら、いくらたっても例えばベトナムで20万店、30万店の間口は取れないというのは体制 を見れば一目瞭然で、いかにTTの間口を広げていくかっていうのは、やっぱりその広げられる だけの体制をどういう時間軸で強固していかないといけないのか。これのイメージが付いていない企業にはなかなか伝統小売の20万店なんていうのは取れないので、競合の組織体制を可視化するということは大変重要です。

それではみなさん、又次回お会いいたしましょう。